一、導語(yǔ)

很多企業(yè)十分困惑，明明制度已經(jīng)盡善盡美了，但能貫徹執行的卻不多，即使能夠執行起來(lái)，大家對制度也有諸多抱怨或意見(jiàn)，制度是否實(shí)用，是否能指導業(yè)務(wù)的執行，還需要引入檢查和評估的機制。就像去年被媒體炒作得沸沸揚揚的海爾員工午睡被開(kāi)除事件，雖然公司的制度沒(méi)有違反法律法規，看起來(lái)比較完善，但卻十分不合理。制度的不人性引發(fā)網(wǎng)友熱議，對海爾公司也產(chǎn)生了負面影響。

二、制度要以實(shí)用為主

制度好壞的標準，并不是它有多完善，而要看它是否實(shí)用，是否合理。實(shí)用性能提高制度的可執行性，得到員工的認可，鼓勵大家主動(dòng)遵守。

如何讓制度實(shí)用呢？需要企業(yè)在編制制度時(shí)做到如下幾點(diǎn)：

u 與企業(yè)發(fā)展目標結合，明確制度的編制目的；

u 結合企業(yè)實(shí)際，在合理的前提下編制制度；

u 建立統一的制度“語(yǔ)言”，加強與員工的聯(lián)系。

接下來(lái)，我們同樣以海爾為例，說(shuō)明實(shí)用的制度使得員工樂(lè )于遵循，推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)效發(fā)展。

1984年的青島電冰箱廠(chǎng)，也就是海爾的前身，只有600余人，廠(chǎng)長(cháng)已經(jīng)連續走了三個(gè)。工廠(chǎng)的負債，也使其數月發(fā)不出工資。企業(yè)一片死寂，工廠(chǎng)臭氣熏天，只有一條爛泥路。工人們上班打瞌睡，想來(lái)就來(lái)，想走邊走。也正在此時(shí)，35歲的張瑞敏臨危受命。他推出了13條不準的規定，這13條在現在看來(lái)，十分白話(huà)，卻使得當時(shí)的海爾發(fā)生了巨大的改變，成就了如今的海爾集團。為什么短短的13條大白話(huà)能產(chǎn)生這么大的作用呢？就像我們說(shuō)的，編制制度時(shí)首先要與企業(yè)的發(fā)展目標相結合，這13條規定的目的就是要迅速改變海爾當時(shí)的管理狀況。制度的推出要快，要做到及時(shí)和查漏補缺，雖然很難具體細化，但13條規定就足夠適用于當時(shí)的管理。

海爾的13條規定緊密結合企業(yè)的實(shí)際情況。當時(shí)的海爾員工素質(zhì)文化水平不高，所以過(guò)于復雜的制度很難得到實(shí)踐，只能簡(jiǎn)單粗暴地告訴員工不能做什么，而很難做到告訴員工應該做什么。員工沒(méi)有受過(guò)職業(yè)化訓練，如果制度文縐縐的，他們可能會(huì )產(chǎn)生抵觸情緒。13條的規定簡(jiǎn)單明了，直奔主題，符合當時(shí)職工的處事風(fēng)格，更容易產(chǎn)生共鳴。大家語(yǔ)言一致，所以制度很快得到執行。

由此可見(jiàn)，再完善的制度，如果不實(shí)用，不貼合公司的實(shí)際也很難執行。再簡(jiǎn)單的制度，只要能用就是好制度。制度是大家樂(lè )于遵循的行為規范的總和，它源于生活和工作，是大量管理實(shí)踐的歸納和總結，但是不能脫離工作和生活實(shí)際，就像海爾的13條一樣，雖然簡(jiǎn)單，但是給當時(shí)的海爾帶來(lái)了巨大的變革力量。

三、制度要依據PDCA原則定期檢查和評估，及時(shí)更新和完善

什么是PDCA原則呢？站在內控的角度，它是指在做內控管理工作時(shí)，我們應該通過(guò)計劃-執行-檢查-改進(jìn)這幾個(gè)環(huán)節來(lái)完成工作的閉環(huán)，實(shí)現內控體系的循環(huán)運轉。舉一個(gè)通俗的例子，我們去買(mǎi)衣服，看到漂亮的衣服都會(huì )先試試是否合身，如果合適我們就買(mǎi)，并且會(huì )經(jīng)常買(mǎi)同類(lèi)型的衣服，如果不合適我們會(huì )找出不合適的原因，然后找更合適的衣服。

很多企業(yè)制度一大堆，但是制度一旦發(fā)布，好幾年甚至十幾年都不曾變過(guò)，更有些制度形同虛設，從未得到執行。

除了制度的編寫(xiě)、發(fā)布和執行，企業(yè)往往會(huì )忽略制度的檢查和評估，對于制度的管理難以形成閉環(huán)。既然制度與內控有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，那么制度也需要通過(guò)PDCA循環(huán)持續更新和完善，通過(guò)定期“回頭看”的方式，總結分析出現的問(wèn)題，進(jìn)一步修訂或新增制度，以適應企業(yè)的發(fā)展。

2020年1月10日，國資委發(fā)布了《國資委規范性文件制定管理辦法》，該辦法中，國資委提出規范性文件實(shí)施檢查評估時(shí)，應提出檢查評估報告，檢查評估報告應包括以下內容，一、規范性文件是否得到有效實(shí)施，二、實(shí)施過(guò)程中出現的主要問(wèn)題，三、進(jìn)一步修改完善規范性文件的建議，可見(jiàn)制度檢查評估的重要性。就像我們常說(shuō)的，鞋子合不合腳只有穿的人才知道，那么制度是否設計合理，能不能執行，只有執行制度的人才清楚。作為制度的發(fā)布者，只是提供鞋子的人，要知道鞋子合不合適，需要通過(guò)觀(guān)察鞋子使用者的反應，與使用者溝通，親自比量等方式來(lái)確定制度是否適用。

企業(yè)的制度運行情況，需要通過(guò)定期的檢查和評估進(jìn)行確認。那么要從哪幾個(gè)方面進(jìn)行制度的檢查和評估呢？

第一，檢查制度設計的有效性。就像我們說(shuō)的，鞋子合不合腳只有穿的人才知道。鞋子合腳了，穿的人才愿意穿，走起路來(lái)才更快。制度也是如此，設計良好且符合公司實(shí)際的制度才能更好地落實(shí)。

第二，檢查制度執行的有效性。如果制度設計完善，執行缺乏有效性，說(shuō)明員工缺少執行的動(dòng)力，通過(guò)常態(tài)化的檢查和評估，可以樹(shù)立制度的權威，讓員工主動(dòng)遵守。

當然，評估檢查制度問(wèn)題并不是我們的目的，而是制度更新完善的手段。我們在上期的內容也提到制度的更新完善，一是需要與內控措施相匹配，提高制度的覆蓋率；二是需要分清責任，明確職責。

四、管理問(wèn)責案例—招商銀行強化內部控制，提升管理水平，實(shí)現快速發(fā)展

案例簡(jiǎn)介：

（一）基本情況

招商銀行，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是中國內地市值第五大的銀行，總行設在深圳，為招商局集團下屬公司。招商銀行成立于1987年4月8日，于2002年4月9日在上海證券交易所上市，于2006年9月在香港聯(lián)交所上市。在英國權威金融雜志《銀行家》公布的全球銀行1000強榜單中，招商銀行按一級資本在2019年排名第19位；而在全球銀行品牌價(jià)值500強榜單上，招行已進(jìn)入了全球10強，2019年位列第9位；并且在2019年位列《財富》世界500強的188位。

“立足深圳、輻射全國、面向海外”：招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發(fā)展成為一家具有一定規模與實(shí)力的全國性商業(yè)銀行，目前在106個(gè)國家（含中國）及地區共有境內外代理行近1800家。截至2018年末，招行零售客戶(hù)數達到1.25億，“招商銀行”與“掌上生活”兩大App月活躍用戶(hù)（MAU）合計突破8100萬(wàn)；公司客戶(hù)數突破180萬(wàn)。隨著(zhù)客戶(hù)規模的擴大，招行持續打造客戶(hù)服務(wù)生態(tài)體系，提升客戶(hù)體驗，帶動(dòng)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤實(shí)現“兩位數增長(cháng)”，凈利潤突破800億元大關(guān)。

作為國內一家先進(jìn)的上市商業(yè)銀行，招商銀行在中國人民銀行和金融監管部門(mén)所出具的內部控制指引文件精神之下，近年來(lái)著(zhù)力通過(guò)改革強化內部控制體系建設，對各種潛在風(fēng)險進(jìn)行防范管理。在穩健快速的發(fā)展中，招商銀行堅持“效益、質(zhì)量、規模協(xié)調發(fā)展”的戰略指導思想，大力營(yíng)造以風(fēng)險文化為主要內容的管理文化，規范化的經(jīng)營(yíng)管理得到國內外監管機構的一致認可。在國內同業(yè)中，招商銀行較早地實(shí)行了資產(chǎn)負債比例管理、審貸分離和貸款五級分類(lèi)制度，建立了比較完善的稽核內控體系，同時(shí)成功地在全行推行了儲蓄、會(huì )計業(yè)務(wù)質(zhì)量認證，獲得了英國B(niǎo)SI太平洋有限公司和中國船級社質(zhì)量認證公司頒發(fā)的ISO9001質(zhì)量體系認證書(shū)，成為中國國內第一家獲得ISO9001證書(shū)的商業(yè)銀行。由于注重防范風(fēng)險，招商銀行的資產(chǎn)質(zhì)量得以不斷優(yōu)化，按照五級分類(lèi)口徑，不良貸款率為2.30％，是國內資產(chǎn)質(zhì)量最好的銀行之一。

案例分析：

招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發(fā)展成為具有相當規模與實(shí)力的全球性商業(yè)銀行，經(jīng)歷了31年的時(shí)間，伴隨其業(yè)績(jì)成長(cháng)的內控建設、完善過(guò)程，也是一個(gè)長(cháng)期持久的過(guò)程。招商銀行從現代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念出發(fā)，高度重視內控文化建設，在內部控制組織建設上，招商銀行總部成立了內部控制委員會(huì )，由其牽頭處理行內操作風(fēng)險和內部控制工作，強化了審計、法務(wù)等部門(mén)的管理職能。

招商銀行不斷完善授信授權制度，提高風(fēng)險管理水平，在“授權有限、相互制約、事后審核、調整反饋”的原則之下，總行對支行逐級實(shí)行有限授權，各級行長(cháng)對其授權范圍內發(fā)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都必須負全部責任。同時(shí)，也通過(guò)授權審批制度由上而下的完善，對一般員工和管理人員的監督約束機制也日益增強，大大降低了違規事件和風(fēng)險的發(fā)生概率。

招商銀行為了充分調動(dòng)起行內稽核中心和稽核工作人員工作的主動(dòng)性和積極性，通過(guò)多次反復討論和意見(jiàn)交流，基于原有稽核制度，對多項稽核考核辦法都進(jìn)行了修訂，拓寬了稽核面，增加了稽核頻率，從而增強稽核力度，使得稽核中心的權威性明顯提高。

管理思路：

（一） 企業(yè)內控體系的建設是一個(gè)長(cháng)期持久、復雜的過(guò)程。

內控建設以風(fēng)險管理為導向，通過(guò)管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成全面、全員、全過(guò)程、全體系的風(fēng)險防控機制。內控體系還應結合集團管控，覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、部門(mén)、崗位，各級子企業(yè)。這項工作本身就是一項長(cháng)期持久、復雜的工程。

（二）內控運行需要結合組織架構、控制環(huán)境的變化對內部控制流程進(jìn)行不斷修正。

企業(yè)內部控制活動(dòng)涉及企業(yè)組織架構、控制環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)流程三個(gè)方面，忽視企業(yè)的組織框架結構和控制環(huán)境，單純考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)本身進(jìn)行內部控制方案的設計，內部控制實(shí)施效果將大打折扣。如果將企業(yè)的內部控制流程設計成為一套完全封閉的控制體系，不能根據企業(yè)的實(shí)際情況對內部控制流程進(jìn)行修正和完善，將導致內部控制與企業(yè)運營(yíng)實(shí)際嚴重脫節，最終致使內部控制形同虛設，因此，要高度重視內部控制流程的后續建設問(wèn)題，結合組織架構、控制環(huán)境的變化定期或不定期對內部控制流程、內控制度進(jìn)行梳理，及時(shí)修訂、更新，保證內部控制流程和制度對企業(yè)運營(yíng)的管控力。